[运维]第四篇:数据中心运维项目失败之我见

       聊到这个话题,首先必须定义什么的是项目的失败?在我看来,项目的失败是分为几个层面的:
1 战斗层面。指的是项目在具体实施时,出现一些技术层面的问题,例如实施时人员组织问题或技能不够导致局部实施有些不顺畅,出了一些问题,但基本还是达到了预期的目标和时间。
2 战术层面。指的是项目在实施时在项目整体上出现偏差,导致项目最终离预期有较大差距,时间和成本有耗费,验收有困难。例如一开始项目需求阶段需求收集有问题,没有完全将需求收集到,或者平台设计阶段有问题,没有完全实现用户的功能需求。
3 战略层面。指的是项目在实施时在项目整体目标上有偏差,导致项目费了好大力,但是确是无用功,让人失望之极。
         那么在说说这三种失败的原因和后果是什么:
1 战斗层面的失败。失败的原因有可能是项目人员组织不力,例如项目组的人员结构应该是高中低搭配,你的项目组却是中级和低级,导致有些难度大的实施在经验和能力上都不太够,出现偏差,但没有出现大问题,还是可以通过调整有所改善。这是项目时最容易出现的问题。
2 战术层面的失败。失败的原因是项目组在能力上离项目要求有距离。例如项目经理的项目管理能力,项目人员的项目能力,甲方具体实施人员在项目上的配合度等。通常战术层面失败后,项目实施周期会拉长,项目中甲乙方的不信任感会加强,压力会越来越大,当项目结束时,所有人都要长舒一口气了。当战术失败后,后续接着做的的可能性会小很多了。
3 战略层面的失败。这是不多见但是确实存在的失败,很可怕,因为导致的后果可能是项目做不下去了一直拖着,人员不能撤场,或者项目在重做一遍,可这可浪费的都是真金白银呀。遇到这种情况,基本上是项目管理人员的滑铁卢和噩梦。我遇到过两次战略层面的失败:一次是08年做一家资产公司的项目,由于不了解刚上来的大领导的想法,所以项目做到大半的时候,突然大领导说了你们这个项目目标有问题,结果导致重新做了一遍;另一次是做一家保险公司,由于甲方配合度和意愿度有问题,加上人手的紧张,所有导致项目拖期,拖了半年,最后项目费用少收一些结项。出现这种情况的时候有可能会死人的,甲方死或乙方死,确实凶险。
        无论是那种失败都是项目不能承受的,但是有可能是很难避免发生的,面对这些危险,我给这些建议:
1 项目开始之前必须了解甲方项目的目标和期望值,尤其是主管领导的期望值,这个不能有任何偏差。这一点轻的可以决定你项目的实施成本和时间,重的可以决定你项目是否可以完成。
2 项目之前人员组织工作必须到位。即使因为人员确实有困难,也必须想好补救措施,将困难想足,不要有侥幸心理。不是有句外国俗语吗?你预料的最坏情况一定会发生。项目组最重要的是PM,要求PM有足够的业务经验和技术技能,也要有足够的沟通能力和一定的灵活性,纯技术人员到优秀的项目经理确实是一个台阶,这不是任命能解决的问题。
3 项目实施时必须心有全局,安排好全部实施工作。既重视结构设计,也要重视局部的实施工作。项目中先难后易,或先易后难不是问题,关键是实施必须组织得力,双方通力配合。
4 尊重用户的管理规定和实施习惯,善于理解用户的真实想法和意图。项目中甲方负责具体实施的人必定有他的真实需求,如果你实现了,那他的配合度就会大大增加,如果没有那就举步维艰,所谓“县官不如现管”。当然实现不是说一定要吃吃喝喝,而是通过具体的实施工作,让他认可你项目组的能力和职业态度,进而项目成为他向上的成绩。从这一点上说,实际上甲乙方是一荣俱荣,一损俱损。
        说了这么多,项目失败的原因是形形×××的,但成功的项目基本上可以总结为:
1 战斗勇敢
2 战术得当
3 战略正确
      简单吧,但是真的很不简单!

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